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医生集团望向行业深处 综合实力不可或缺

滚动新闻来源:未知 2019-05-17 08:29

近日,国家卫生健康委、国家发展改革委、财政部、人力资源和社会保障部、国家医保局5部委,联合发布《关于开展促进诊所发展试点的意见》,其中“鼓励不同专科医师成立适宜规模的合伙制医生集团”相关内容,足以让医生集团感到兴奋。

随着诊所发展、医生集团的崛起,过去大医院一统行业的局面将被打破。从行业层面上,医生集团应该拥有行业前瞻性和创新性,在医改中承担医疗资源的重构与再造的搅局者角色,但现实却是在进行同质化的复制,诊所运营难、落地难。大多数医生集团仅仅从业务布局逻辑上,即可窥见优劣。

换句话说,至今医生集团还没有得到足够的行业支持,其在医疗服务总体规划之中的重要性是“不清楚的”抑或“受限的”。政策在支持医生集团的问题上,一直缺少有针对性的具体的细则。

医生集团看上去很美,其实苦乐自知。

医生集团需要明白,现在所具备的,是自己的综合能力本身,为医疗需求用户追求资源的“平行空间”提供可能。尽管现在还存在一定的局限,但它可以一定程度上让硬核的资源技术,撇开实体医院中其他因素的干扰,在纯粹的医疗服务空间中提供真正的优质资源配置,而不是帮忙搞定一切的外包服务。

如今,在互联网化加持下的医生集团行业,不再是循着美国市场亦步亦趋的小老弟,摆在医生集团面前更是一条未知的新路,依然在等待市场给出答案:真的会颠覆传统医疗、成为医疗行业的梅奥或协和吗?

海外医生集团运营的是“轻资产”, 参考美国等发达国家医生集团的发展路径,未来的医生集团发展借助互联网化的运作思维,To VC的架构模式,频繁的对接资本市场,都给予了医生集团远超同侪的发展速度,往市场的两极靠拢,市场渗透不断加深。或者依靠优质的服务来吸引“小白用户”,或者用专业素养助力“硬核玩家”。

中国医生集团按照国外医生集团的路子未必可以走出来,毕竟中国自有中国的国情,文化、市场环境、消费习惯等等跟国外都是不一样。国外的成功案例,只能作为方向上的指导,在市场上做什么、怎么做,还得自己去摸索。

抚今追昔,沧海桑田。

笔者从2014年开始对医生自由执业、多点执业方式的医生集团路演进程做深度追踪,以探究医生集团实战场景背后的创业故事,在近两年半时间里,通过对10余家医生集团运营管理的辅导训练,为医生集团发展出谋划策,期望给出些许策略的提点与指导。

中国医生集团高度分散、议价能力较弱,这种现状并不利于医生集团发展。首先,表面上看,商业模式只决定医生集团的变现逻辑,然而,深层次看却与医生集团使命、价值观和初心相关,路行多远取决于创始人的决策;其次,医生集团行业想要真正健康快速发展,一个有效之路就是兼并重组、做大规模,从量变到质变,才能形成品牌效应。

第一,医生集团虽然有了“量”,却还远远谈不上“质”。至少现在还不具备占据医疗行业生态位的潜力。医生集团的狂飙突进与减速后的风平浪静都像年轮一样,在其梦想的光芒与现实的窘迫时时交错过程中留下了马太效应印记。平台规模小、融资质量低、层级低、进展慢、不同省份之间协同割裂、普遍存在或缺乏运营管理经验欠缺等问题,相比之下,既缺钱又没有稳定团队的医生集团则更加现实和没有耐心。

第二,中国医生集团对于线下实体医院运营这样的重活并不排斥,只是当下并没有哪家医生集团在资源链外的拓展方面真正找到合适的“突破口”。当下也仍然没有看到一个比较清晰的商业模式。以医生集团现有资源链的溢价能力,做资源链的整合价值或许不是太大,毕竟上游大医院建立的是持续生产品质医疗服务的能力,在公立医院占比高的背景下,上下游协同也暂时没有看到太好的模式。即便试图探索资源产业链内的整合,发力下游实体医院建设布局更多的只是时间问题。

第三,医疗健康服务模式的转变,也给行业新入局者带来一个值得思考的新问题:传统的医疗市场能够给如此之多的诊所或医生集团提供维持其长久发展多大空间?

综上所述,医生集团优势是坚持自身定位,是“连接者”, 行业的主流声音并非实体业务,轻资产运营,意味着医生集团品牌背书很值钱,今后将更多地采用合作模式谋发展。

作者:| 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长 

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