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医院绩效管理方案的伦理检查

行业要闻来源:未知 2019-01-15 09:36

 

绩效管理要彰显良知,同时绩效管理也要不断致良知,绩效管理永远在致良知的路上。

 

在绩效管理方案的制定中,绩效管理要公平公正的原则经常被提及。公平公正是绩效管理的伦理总要求,如何实现公平公正,需要有更加具体的要求做保障。审视绩效方案的伦理性也就成了把握绩效方案正确方向的关键。

笔者在过去的医院运营管理中,对于绩效管理的伦理是基于以下的逻辑来进行的。

图片来源:图虫创意

1. 绩效分离

绩效管理可以将绩与效相分离。先看看“绩效”二个汉字的意义差异。绩字,《尔雅》中说,“绩,功也,又业也,又事也,又成也。”这说明绩字是表明的功业和事情,而且是要能做成的功业与事情。效的汉语意义有三摹仿:~法。仿~。上行下~;功用,成果:~验。~果。成~。有~。功~。~益。~用。~应。~率;尽、致:~力。这三个意义说出的效是指可以值得别人模仿和学习的东西,也是事功所产生的成果,同时也是要让大家继续努力的一个方向。绩效组成一个管理的重点词汇,说明绩与效是存在着核心的伦理关联

根据绩效二字的汉语意义,去思考绩效方案的伦理,明显不能把自己的成绩与自己的效果混为一谈。医疗是人道,对于医院绩效管理而言,绩是医院做出来的,而效则应该是属于就诊者的,譬如就诊者获得的满意疗效与良好体验。如果效也是医院的,譬如业务收入的增长、运营成本的降低或者学科的发展,这些也是为了日后更好地服务于就诊者,而不应看成是医院绩效管理追求的最终目标。医疗机构分类管理中的非营利性与营利性就是基于这一点,医院的利润用于医院发展的是非营利性,而医院的利润用于投资者分配的是营利性。对于公立医院来说,绩和效肯定是要分离的。

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医院绩效管理是服务于医院组织的目标,要能体现组织的整合管理作用,绩效是每个团队的绩效交织,而不是个人或团队绩效的划分。然而绩效也要能具体考核到每个团队或个人的工作。要做到二者兼顾,绩效的分离设计就显得非常必要了。简单的方法就是让自己的成绩体现为别人的效果,譬如护士的治疗护理工作成绩是医生的诊疗效果,医生的诊疗工作成绩又是患者的疾病医疗效果,管理层的工作成绩是临床学科建设与管理的效果等等。

从组织职业化的角度,医院绩效管理的绩与效也需要分离,即一个团队的成绩理应变成组织的效果或者是其他团队的效果,而不能设计成只是表现自己的团队效果。否则就会急功近利,不顾组织和他人,而让绩效畸形生长或野蛮生长。

绩效分离的伦理设计是让个人或团队自己的努力工作既表现为自己同时也是服务于他人,让组织与团队的合作更加紧密而又非单纯的奉献。没有别人就如同没有镜子照不到自己,心中有了别人就能心如明镜,彼此进行良好的自我激励与相互鼓励。

2. 欲望管理

纵观一些医院的绩效方案,有基于人性的私欲满足,把私欲满足当着激励的目标手段。而儒学中的致良知学说,承认私欲的前提下,认为私欲需要克治管理,特别是不能让私欲蒙蔽人的良知。那么在绩效管理设计中如何能做到既利用人性的私欲,又不让私欲损害到他人的利益呢呢?

把那些直接的利益欲望,转化到客观为组织服务、为患者和其他服务对象服务的目标上来。譬如医院的私欲是要增加收入,但如果让医务人员的工作直接与患者的费用挂钩,就是直接的私欲满足。如果将医院的收入增长与获得更多的属于自己医院诊疗范围的就诊者、更加忠诚的就诊者服务上来,管理就一定是想办法提升质量、改善服务,降低患者的费用上下功夫。这样的绩效设计,最终也能满足到医院的私欲目标。

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3. 组织激励

传统理论认为,满意的对立面是不满意,而据双因素理论,满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。因此,影响工作积极性的因素可分为两类:保健因素和激励因素,这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

所谓保健因素,就是那些造成职工不满的因素,它们的改善能够解除职工的不满,但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性,只起维持工作现状的作用,也被称为“维持因素”。

所谓激励因素,就是那些使职工感到满意的因素,惟有它们的改善才能让职工感到满意,给职工以较高的激励,调动积极性,提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

按照双因素理论,绩效管理不能单纯用绩效分配与考核来实施,更重要的是要创造一种优良的绩效环境,采取与分配考核之外的第三激励措施。而这些绩效激励措施也只有组织激励才能做得到。

4. 以民为本

很多医院的绩效管理,采取了二次分配的办法,一次分配到个人,二次分配到科室。这本身的意义就是发挥医院管理层与科室管理层的积极性。绩效管理原则中的公正公平也是基于以民为本的伦理规范。医院绩效管理中的以民为本,笔者以为可从四点去实现。

一是就诊者优先,不论是营利性还是非营利性机构,绩效设计中一定优先基于就诊者的利益保护机制,而不能有任何的直接或间接损害就诊者利益的可能性存在。对医院绩效方案应该有这样的伦理审查。

二是对医务者公平。当下的医院绩效方案,反映问题最多的是绩效方案对医院员工的公平性不足。重点体现在医生与护士上的等级不公平,有的是重医生轻护士,有的是重护士轻医生,两个极端都现实存在。另外医务人员与行政后勤人员的等级不公平,不同的医院也存在着或重视前者或重视后者。要做到没有人为的等级差别,唯有对不同岗位价值的科学评价,分配与考核设计上不是依赖于别人的效果,而是依赖于为别人创造的效果指标。譬如管理人员不是按照医务人员的平均绩效再取一个比例,而是管理人员在创造医院管理的价值中如何让医务人员增加的价值。

三是对社会贡献度。举办医院的根本目标是提升国民的健康水平,因而医院不能单纯就医疗而医疗,而应该把医院建设成为一个医疗健康的“教堂”,通过医院的医疗唤醒百姓的健康保健与疾病医疗意识,提升其保健需求与认知水平。哪些指标能体现这个方面呢?譬如患者出院后的回访,患者出院后康复门诊就诊率、医院就诊者的口碑传播率、就诊者的健康知识知晓率等。

四是绩效认定民主。体现在绩效方案的制定民主、绩效管理的过程民主、绩效考核民主,考核结果最好能做到个人自我的认定。

5. 与己无关

绩效考核与自己无关,自己不参与到自己的考核中来。每个人只参与到考核他人的绩效中。譬如公立医院领导班子的绩效考核由上级卫生健康管理部门来做,科室负责人的绩效考核由医院领导和职能科室来做,而一般员工的考核由科室负责人来做。

总之,绩效管理要彰显良知,同时绩效管理也要不断致良知,绩效管理永远在致良知的路上。


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